领导力方面，要心无旁骛、释放潜能

　　1、创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导

　　2、设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系

　　3、鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力

　　4、鼓励管理层加强与各层级员工的关系

　　5、完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关

　　企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向

　　1、建立并恪守明确的公司价值观

　　2、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

　　3、鼓励人人全力以赴

　　4、以赞美和金钱奖励员工成就，且要以绩效为导向，并持续提高绩效的标准

　　战略方面，要简单、清晰、专注

　　1、战略定位要基于清晰的客户价值主张

　　2、尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见，由外而内制定战略，并透彻沟通战略

　　3、保持警觉，随市场变化来调整战略

　　4、持续强化核心业务，谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移

　　5、持续提供符合客户期望的产品和服务，并不断努力提高生产力

　　6、创造能够改变整个产业的创新，并适当通过兼并和合作获得增长

　　组织和人力资源方面，要精兵简政、持续优化

　　1、去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为

　　2、促进合作和信息交流

　　3、为一线提供最好的条件，让最优秀的人才上前线

　　4、吸引优秀人才加盟，并持续推动一流的教育和培训计划

　　5、为最优秀的员工提供有竞争力的报酬，规划有吸引力、挑战性的工作

　　三、灰色背景下的华为管理方法论

　　作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

　　1、领导力：轮值CEO、领导力素质模型

　　华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。

　　对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。

　　2、文化：广谱型、铁三角

　　华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。

　　华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。

　　3、战略：竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化

　　形势判断上，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神。这种合作——竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

　　战略定位上，战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的26年，似乎只做一件事：通信制造。华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。同时，华为善用“压强原理”：要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前，华为的战略充满均衡，既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部。

　　战略执行上，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营扩张，集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与全球化企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

　　4、组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则

　　华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

　　在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

　　灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神委顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。